「内発的動機付け」とは？外発的動機づけとの違いをビジネス現場でわかりやすく解説

2025年11月26日

仕事で成果を出す人とそうでない人の違いは、実は「モチベーションの種類」にあるかもしれません。上司からの評価や報酬が原動力になる人もいれば、自分の中から湧き上がる情熱で動く人もいます。この“自分の内側から動く力”こそが「内発的動機付け」です。この記事では、心理学理論をもとに内発的動機付けと外発的動機づけの違いをわかりやすく解説し、ビジネス現場でどう活かせるかを実例を交えて紹介します。マネジメントやチーム育成に悩む方にも役立つ内容ですよ。

内発的動機付けとは何かを心理学的に理解する

「内発的動機付け（intrinsic motivation）」とは、人が“自らの興味や関心”によって行動することを指します。心理学では、これは「外部からの報酬や圧力によらず、内側の充足感によって行動が続く状態」と定義されています。たとえば、絵を描くことが楽しいから描く、知識を深めたいから勉強する、課題を解決することにやりがいを感じる――これらが内発的動機付けの典型です。

この概念は、心理学者のエドワード・デシとリチャード・ライアンによる「自己決定理論（Self-Determination Theory）」で体系的に整理されました。
彼らの研究によれば、人間が自発的に行動するためには以下の3つの心理的欲求が満たされる必要があります。

自律性（Autonomy）：自分の意志で行動を選んでいるという感覚
有能感（Competence）：自分の能力を発揮し、成長しているという実感
関係性（Relatedness）：人とのつながりや社会への貢献を感じること

この3要素が満たされると、人は外部から強制されなくても、自ら動き続けるようになります。つまり、「やらされる」ではなく「やりたい」という気持ちに変わるのです。

内発的動機付けのビジネスでの重要性

現代のビジネス環境では、単に命令や報酬だけで人を動かすことが難しくなっています。
特にクリエイティブ職や企画職、営業などでは「主体的に考えて動く力」が求められます。

たとえば、上司が「これをやれ」と指示しても、本人の興味や納得感がなければモチベーションは長続きしません。逆に、自分のアイデアが会社の成果につながると実感した瞬間、努力が自然と継続します。
このように、内発的動機付けは「長期的な生産性」や「創造性」を支える重要な原動力なのです。

外発的動機づけとの違いをわかりやすく整理する

「外発的動機づけ（extrinsic motivation）」は、報酬・地位・評価・罰など、外からの刺激によって行動するタイプのモチベーションです。わかりやすく言えば、「お金のため」「昇進のため」「怒られたくないから」などがそれに当たります。

どちらも人を動かす力には違いありませんが、その性質と持続性が大きく異なります。

内発的動機付けと外発的動機づけの違い

項目	内発的動機付け	外発的動機づけ
動機の源泉	興味・やりがい・達成感	報酬・評価・罰など外部要因
行動の持続性	長期的・安定的	一時的・報酬がなくなると低下
創造性	高まりやすい	制約されやすい
感情の状態	前向き・自発的	義務感・プレッシャー
組織での効果	自走する社員を増やす	指示待ち体質を生みやすい

外発的動機づけにもメリットはあります。たとえば短期的な成果を求める営業キャンペーンや、業務ルールの徹底が必要な現場では、明確な報酬や評価制度が効果的です。
しかし、長期的に見ると「外からの刺激がなくなった瞬間にやる気が落ちる」という問題が生じやすいのです。

企業が内発的動機付けを重視すべき理由

近年、多くの企業が「心理的安全性」や「自律型組織」というキーワードを掲げています。
これはまさに内発的動機付けを引き出すための土台作りです。

たとえば、Googleの研究プロジェクト「プロジェクト・アリストテレス」では、成果を上げるチームに共通する要素として「心理的安全性」「信頼」「目的意識」が挙げられています。
これらはすべて内発的動機付けを支える要素です。つまり、個人のモチベーション管理は「上司の仕事」ではなく、「組織文化の設計」として考える時代に変わりつつあるのです。

内発的動機付けを高めるための実践的な方法

理論を理解しても、実際に職場でどう生かせばいいかが問題ですよね。ここでは、心理学と実務の両面から、内発的動機付けを高める具体的な方法を紹介します。

1. 自律性を尊重するマネジメントを行う

人は「自分で選んでいる」と感じるときに最もやる気が高まります。
したがって、上司は細かく指示を出すよりも、「目的」と「方向性」を共有し、方法は部下に任せるのが理想です。

たとえば、営業チームで「売上を10％上げる」という目標を設定した場合、
「どうやって達成するか」を自分たちで決めさせると、自律性が生まれます。
小さな裁量の積み重ねが、主体性を育てるのです。

2. 成長実感を与えるフィードバックをする

人は「自分が成長している」と感じるとき、強いモチベーションを維持します。
そのためには、「結果の評価」だけでなく、「過程の努力」も具体的に認めることが大切です。

たとえば、「この提案資料、以前よりも構成が明確になってきたね」といった言葉が効果的です。
これは単なる褒め言葉ではなく、“成長に気づかせるフィードバック”として内発的動機付けを刺激します。

3. チームでの貢献を見える化する

「自分の仕事が誰かの役に立っている」と実感することも、内発的動機付けを高めます。
たとえば、プロジェクト報告会で成果を共有したり、社内SNSで感謝のメッセージを伝え合う仕組みを導入するのも有効です。

人は「認められる」ことで外発的動機づけが満たされますが、
「貢献を実感する」ことで内発的動機付けが強化されます。
これは、承認とやりがいの違いを理解することにもつながります。

内発的動機付けが高い人の特徴と行動パターン

内発的動機付けが強い人は、仕事のスタイルにも共通点があります。
彼らは“やらされている感”ではなく、“自分の意思でやっている感”を常に持っています。

内発的動機付けが強い人の特徴

新しい課題や未知の分野に好奇心を持つ
評価よりも学びを重視する
問題が起きても前向きに改善策を考える
他人の成功を素直に喜び、チームに貢献する
成果よりもプロセスに満足感を得る

たとえば、プロジェクトの中で「うまくいかない部分を分析して次に活かそう」と発言する人は、まさに内発的動機付けが高いタイプです。
彼らは失敗を恐れるよりも、成長を楽しむ傾向があります。

外発的動機づけが強い人との違い

外発的動機づけが強い人は、報酬や評価が変わると行動が大きく変わる傾向にあります。
「昇進のために頑張る」「ボーナスが下がったらやる気が落ちる」というケースが典型です。
もちろんそれが悪いわけではありませんが、内発的動機付けを強化しない限り、持続的な成果にはつながりません。

企業としても、内発的動機付けが高い社員を増やすことで、
「管理しなくても動くチーム」を実現できます。これこそが、効率的な組織運営の核心です。

内発的動機付けの理論を支える心理学的背景

心理学では、内発的動機付けを支える理論がいくつか存在します。中でも代表的なのが「自己決定理論」と「認知評価理論」です。

自己決定理論（Self-Determination Theory）

自己決定理論は、デシとライアンが1970年代に提唱したもので、
人間の行動がどれだけ“自分の意志で決められているか”を重視します。

外的要因が強すぎると自律性が失われ、内発的動機付けが低下するというのがこの理論の基本です。
たとえば、「成果を出したら報奨金を出す」という制度は短期的には効果があっても、
長期的には“やらされ感”を強めるリスクがあります。

認知評価理論（Cognitive Evaluation Theory）

これは自己決定理論の一部で、「外部からの報酬が内発的動機付けを抑制することがある」と説明しています。
心理学の実験では、もともと絵を描くのが好きだった子どもに「上手に描けたらご褒美をあげる」と伝えると、
次第に絵を描く頻度が減るという結果が報告されています。
つまり、“報酬が目的化する”ことで、本来の楽しさが損なわれてしまうのです。
この現象はビジネスでも同じで、「評価のためにやる仕事」は長続きしにくいのです。