ファイブフォース分析のやり方と業界例｜スタバ・ユニクロ・コンビニの実践比較

2025年10月22日

自社の強みや市場での立ち位置を考えるとき、「ライバルが多い」「価格競争が激しい」など感覚的な判断に頼ってしまうことはありませんか？
そんなときに有効なのが、ビジネスの定番フレームワーク「ファイブフォース分析（5フォース分析）」です。

この記事では、スターバックス・ユニクロ・コンビニといった身近な企業を題材に、ファイブフォース分析のやり方と実践的な業界比較をわかりやすく解説します。
読めば、「どんな市場に勝機があるのか」「自社はどのフォースに備えるべきか」が自然と見えてくるはずです。

ファイブフォース分析とは何か？意味をかみ砕いて理解する

ファイブフォース分析とは、アメリカの経営学者マイケル・E・ポーターが提唱した「業界の競争構造を理解するための分析フレーム」です。
英語では「Five Forces Analysis」と呼ばれ、「5つの力（フォース）」を見える化して、業界全体の儲けやすさ＝収益性を評価します。

5つの力とは？

既存企業間の競争（対抗度）
　同じ業界内の企業同士でどれだけ競争が激しいか。価格競争やシェア争い、商品開発のスピードなどが該当します。
新規参入の脅威
　新しい企業がどれだけ簡単に参入できるか。参入障壁が低ければ競争が激しくなり、利益が削られやすくなります。
代替品の脅威
　業界外の商品・サービスが代わりになり得るか。たとえばスタバの代替品はコンビニコーヒーです。
買い手の交渉力
　顧客がどれだけ価格交渉できる立場にあるか。買い手の力が強いほど、企業の利益は圧迫されます。
供給業者の交渉力
　原材料や部品を供給する企業の力の強さ。仕入れ先が強ければコストが上がり、利益率が下がることもあります。

この5つを分析することで、「業界のどの部分がリスクで、どこがチャンスなのか」を客観的に判断できるようになります。

ファイブフォース分析のやり方をわかりやすく解説

「5つの力を見ればいい」と言われても、どう始めればいいのか戸惑う人も多いですよね。
ここでは、初めてでも実践できるよう、段階を踏んで解説します。

ステップ1：業界の範囲を明確にする

まず最初にやるべきは、「分析対象の業界をどこまでと定義するか」を決めることです。
たとえばスターバックスを分析する場合、「カフェ業界」とするか「外食業界全体」とするかで見える構造が変わります。

範囲が広すぎると分析がぼやけ、狭すぎると比較できません。
「競合と顧客の顔が浮かぶ単位」で区切るのがコツです。

ステップ2：5つの力を一つずつ整理する

業界を決めたら、それぞれのフォースに対して現状を書き出していきます。
感覚ではなく、数値・事例・市場動向をもとに判断するのがポイントです。

たとえば「競争が激しい」と感じても、シェアトップの企業が圧倒的なら“対抗度が低い”と評価できることもあります。
分析では「誰がどれだけ力を持っているか」を定量的に見ることが大切です。

ステップ3：全体構造を俯瞰して見る

最後に、それぞれの力がどのように影響し合っているかを整理します。
「買い手の力が強い」＝「価格競争が起きやすい」→「利益が下がる」など、力のつながりを理解するのが重要です。

このプロセスを経ることで、単に“強い競合がいる”ではなく、“なぜ自社の利益が上がらないのか”という本質が見えてきます。

スターバックスを5フォース分析で読み解く

ではここから、具体的に企業別の分析に入っていきましょう。
まずは「スターバックス（スタバ）」を例に見ていきます。カフェ業界の構造を最もわかりやすく示しているからです。

業界内の対抗度：価格ではなく体験で勝負する

カフェ業界にはドトール、タリーズ、コメダ珈琲、ブルーボトルなど多くの競合があります。
価格で見ればコンビニコーヒーやマックカフェのほうが安い。
それでもスタバが強いのは、“体験を売る”という独自の軸を持っているからです。

店舗ごとにデザインを変え、接客や空間演出を徹底。
無料Wi-Fiや季節限定メニューなど、「価格ではなく時間の価値」で差別化しています。
その結果、価格競争の影響を受けにくい業界構造を自らつくり上げています。

新規参入の脅威：ブランド構築が最大の壁

一見カフェは参入しやすい業界に見えます。
しかし、スタバのようなブランドを築くのは至難の業。

店舗設計、バリスタ教育、豆の調達ルートなど、莫大な投資が必要です。
「参入コストの高さ」「顧客ロイヤルティの強さ」この2つが新規参入の脅威を低く抑えています。

代替品の脅威：コンビニコーヒーとの戦い

近年、コンビニ大手（セブンやローソン）が本格コーヒーを展開し、代替品の脅威が増しています。
しかしスタバは、コーヒーだけでなく「人と過ごす時間」「リラックスできる空間」という無形価値で差をつけています。
つまり、「飲み物」ではなく「体験」が主力商品なのです。

供給業者の交渉力：倫理的調達で主導権を握る

スタバは世界中の農園と直接契約を結び、C.A.F.E. Practicesという倫理的調達プログラムを導入。
中間業者を介さず、生産者と共に品質を管理する仕組みを構築しています。
この体制によって、供給業者よりもスタバ側が主導権を持つ構造が確立しています。

買い手の交渉力：ファン化による価格耐性

スタバの顧客は、単なる「安く飲みたい人」ではなく「自分の時間を大切にしたい人」。
そのため、多少高くても選ばれ続けます。
アプリ会員制度やカスタマイズ文化も、ファンの囲い込みに成功している要因です。

ユニクロのファイブフォース分析：価格以上の信頼で競争を制す

次はアパレル業界の代表、ユニクロを見てみましょう。
スタバと同じく「差別化による脱価格競争」を体現する企業です。

既存企業間の対抗度：グローバル競争の中で品質で勝つ

アパレル業界は競合が多く、ZARAやH&Mなど国際ブランドもひしめいています。
しかしユニクロは「低価格×高品質×機能性」という独自のポジションで戦っています。

たとえば、ヒートテックやエアリズムなど、素材そのものをブランド化。
これが競争の軸を「デザイン」から「技術」に変えた大きな要因です。
結果として、価格以外の価値で選ばれるポジションを確立しています。

新規参入の脅威：SPAモデルが参入障壁を高める

ユニクロは企画から製造・販売までを一貫して行うSPA（製造小売）モデル。
これにより、在庫調整やコスト管理を自社で完結できます。

新しく参入する企業が同じ体制を構築するには、多額の設備投資とノウハウが必要です。
そのため、参入障壁は非常に高い業界構造を築いています。

代替品の脅威：ファストファッションとの差別化

代替品としてはZARAやGU、ネット通販の格安ブランドが挙げられます。
しかしユニクロは「品質保証」と「長期使用」を打ち出すことで、“安かろう悪かろう”から脱却。
長く使える安心感という新しい価値を提供しています。

供給業者の交渉力：グローバル生産ネットワークで優位に立つ

ユニクロはアジア各国の工場と長期契約を結び、生産工程をデジタル管理。
品質とコストを両立させるため、サプライヤーに対して強い交渉力を持っています。
その結果、安定した価格で高品質を維持できる構造が完成しています。

買い手の交渉力：リピーターによる価格安定

ユニクロの顧客は“安さ目当て”というより“信頼して買う”層が中心。
新製品が出るたびに「まずユニクロを見てから決める」という消費者行動が根付いており、
価格競争に巻き込まれにくい市場支配力を持っています。

コンビニ業界のファイブフォース分析：激戦の中で生き残る構造

最後に、セブン-イレブン、ローソン、ファミリーマートを中心としたコンビニ業界を見ていきましょう。

業界内の対抗度：熾烈なシェア争い

コンビニは全国に5万店舗以上。
新しい商品が出てもすぐに他社が模倣するため、業界内の対抗度は非常に高いです。

ただし、セブン-イレブンのように自社開発のプライベートブランド（PB）を展開する企業は、
価格以外の軸で差別化に成功しています。

新規参入の脅威：物流と立地が高い壁

コンビニ経営は表面的には簡単そうに見えますが、実際は物流システム・POS管理・フランチャイズ運営など高度な仕組みが必要。
初期投資が莫大で、新規参入は極めて難しい業界です。

代替品の脅威：スーパーやネットとの競合

スーパーやドラッグストア、ネットスーパーなどが代替手段となりますが、
コンビニは“24時間営業・すぐ買える”という強みを持っています。
そのため、代替品の脅威は限定的です。

買い手の交渉力：安さよりも利便性

買い手は価格に敏感ではあるものの、「近くにある」「すぐ買える」という利便性を重視します。
この“利便性価値”があるため、消費者の交渉力はやや弱めです。

供給業者の交渉力：PB商品で主導権を握る

コンビニ大手はメーカーに代わり、PB商品を積極的に開発。
これにより仕入れ側の交渉力を抑え、自社が価格決定権を持つ構造を築いています。
データ活用による在庫最適化も、業界の強みを支える要素です。

ファイブフォース分析から見える3業界の違い

観点	スタバ	ユニクロ	コンビニ
対抗度	中程度（差別化成功）	高い（グローバル競争）	非常に高い（模倣競争）
新規参入の脅威	低い（ブランド障壁）	低い（SPA構造）	低い（物流壁）
代替品の脅威	中（コンビニコーヒー）	中（通販・ファストファッション）	低（利便性優位）
買い手の交渉力	低（ロイヤルティ強）	中（信頼重視）	中（価格意識あり）
供給業者の交渉力	低（直接契約）	低（長期契約）	低（PB開発）